Marcio Alaor de Araujo pontua que as decisões mais caras de uma empresa raramente nascem da falta de informação. Elas surgem de atalhos mentais que parecem bom senso e, por isso mesmo, passam despercebidos.
A psicologia comportamental chama esses atalhos de vieses cognitivos: distorções sistemáticas que o cérebro produz diante de excesso de dados, pressão e pouco tempo. Não são falhas de caráter. São a forma padrão de o raciocínio economizar energia, o que explica sua presença em qualquer nível hierárquico.
O problema começa quando o atalho decide sozinho. Em crédito, investimento ou contratação, um julgamento enviesado se repete em série e transforma um erro pontual em padrão de gestão. Reconhecer as armadilhas mais comuns é o primeiro passo para desarmá-las.
Por que gestores experientes caem nas mesmas armadilhas?
Um diretor recebe a primeira projeção de vendas de um produto e, dali em diante, todas as revisões giram em torno daquele número, mesmo com o mercado mudando. Esse é o viés de ancoragem, em que a informação inicial pesa mais do que deveria e limita a análise.
A experiência não protege contra essa distorção. Uma pesquisa da Revista de Negócios, da FURB, aplicou questionários a 84 gestores de uma construtora brasileira e encontrou excesso de confiança nas estimativas e forte influência de âncoras. Quem acumula acertos tende a confiar demais na intuição.
O viés de confirmação completa o quadro. Formada uma opinião, o gestor procura dados que a sustentem e trata como exceção o que a contradiz. Relatórios encomendados para validar uma decisão já tomada são o sintoma clássico, porque dão aparência técnica a uma escolha nunca testada.
O custo de insistir no que já não funciona
Marcio Alaor de Araujo observa que um dos erros mais onerosos no mercado financeiro é manter uma estratégia só porque muito já foi investido nela. A lógica parece prudente, mas olha para trás. Cada novo aporte apenas aumenta a perda que ninguém quer reconhecer.
A literatura chama esse comportamento de falácia do custo irrecuperável. Projetos sem retorno seguem ativos, carteiras problemáticas são renovadas e equipes continuam alocadas em frentes esvaziadas. O mecanismo por trás é a aversão à perda: admitir o prejuízo dói mais do que prolongá-lo.
A saída prática é definir critérios de encerramento antes de iniciar qualquer projeto. Com indicadores combinados de antemão, interromper uma iniciativa deixa de depender do orgulho de quem a patrocinou. O desligamento vira consequência de uma regra, e não uma derrota pessoal.
Como transformar a decisão em processo?
Artigos da Harvard Business Review sobre armadilhas decisórias sustentam que os vieses persistem mesmo quando o gestor os conhece. Por isso, decisões melhores dependem menos de boa intenção e mais de salvaguardas organizacionais, desenhadas para funcionar quando a atenção falha.
Uma das mais eficazes é o pré-mortem. Antes de aprovar um plano, a equipe imagina que ele fracassou e lista as causas prováveis. O exercício libera críticas que dificilmente surgiriam numa reunião comum, porque ninguém precisa enfrentar o chefe: basta explicar um fracasso hipotético.
Na visão de Marcio Alaor de Araujo, a governança ética também funciona como antídoto. Comitês que questionam premissas, pedem evidências adicionais e distribuem o poder decisório reduzem a chance de que uma única intuição, por mais experiente que seja, comprometa a instituição.
Decidir bem é uma competência que se treina
Um líder que admite a própria vulnerabilidade a vieses dá à equipe espaço para discordar sem medo. É esse ambiente que permite apontar a âncora esquecida na planilha ou o dado que contradiz a tese preferida da diretoria.
Humildade intelectual, nesse sentido, é habilidade de gestão, e não traço de personalidade. Ela se desenvolve com revisões periódicas de decisões passadas, que avaliam o processo, e não só o resultado. Afinal, uma boa escolha pode dar errado por azar, e uma ruim pode dar certo por sorte.
Após quatro décadas acompanhando ciclos de crédito, expansão e crise, Marcio Alaor de Araujo resume que quem aprende a desconfiar da própria certeza erra menos e corrige mais rápido. Em um setor em que cada decisão alcança pessoas e famílias, essa disciplina também é responsabilidade.